人们对人力资源部门的偏见似乎从来没有停止过，托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部》！

HR招谁惹谁了？为什么对HR的偏见这么深？

1 为什么对HR的偏见那么深？

HR部门与业务部门之间的关系简直一言难尽，对HR的刻板印象让业务对HR这个团体充满了轻视和敌意，加上HR自身妄自菲薄，造成了业务对HR“颐指气使”，HR自甘于低姿态服务。

业务眼中的HR 是做招聘、培训、规划、员工关系等等与大家的利益相关的工作，在这些工作中，HR往往被大家认为是利用绩效考核扣工资的、设计乱七八糟不知所谓的“鸡肋”培训来邀功、通过薪酬设计榨取员工的剩余价值……HR在业务眼里就是毫无人性的“资本家”、披着羊皮的“狼外婆”！

甚至某些业务还一意孤行地认为HR就是公司的监察部和纪委，监督大家的工作，还对大家进行绩效考核，时时刻刻监督大家的工作有没有失误，所以业务非常防备，也非常抵触HR介入业务的工作。

还有业务认为人力资源部的工作往往与业务脱钩，他们眼中的HR往往不懂公司的业务，更无从谈起支持和解决公司的业务问题了，这些往往也会成为业务部门的口舌，他们认为HR就是打杂的，什么问题也解决不了，只会成天瞎吵吵，根本解决不了问题！

尽管很多HR小伙伴已经从传统HR转变为HRBP了，不再是紧紧控制成本、只把控流程、只关注制度、和业务单线联系的HR了，还是由于对HR这个群体的刻板印象，对HR怀有抵触之心！是时候重新定义HR和业务的关系了！

2 重新定义HR和业务的关系

HR部门已经翻开了新篇章了——HR人员更关注于他们能达成的成果，不仅仅把工作做得更好，还很清楚在价值创造上扮演的角色，也在尝试建立机制提供人力资源服务以快速达成企业的成果。

研发、生产、销售等部门被认为是最有价值的部门，是企业的驱动力，这些业务团队是狼，高效的执行力、敏锐的洞察力、果断的决心，一路攻城拔寨，开疆拓土，造就了企业的血肉之躯。

但是HR的作用也不容小觑！HR是赋能者，通过推动战略落地、建立人才生态圈、培养开放文化等，为业务赋能，赋能于业务领导人，赋能于人才，为业务插上腾飞的翅膀，不再是纯粹的管控和行政服务。

HR团队是员工支持者，在建立良好的员工关系的过程中，作为业务伙伴的HR人员扮演了关键的角色，HR关注员工利益，倾听员工心声，为员工提供资源，帮助员工应对对工作的要求，通过平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。

HR与业务是相辅相承，互相依存的，怎么去定义二者之间的关系呢？小编从价值链、从“构成成分”、从角色上尝试解析了二者之间的“爱恨情仇”！

1、价值链上优化协调的关系

从价值链看，价值活动指的是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可分为两大类，基础活动和支持活动。基础活动指涉及产品的物质创造及销售、转移及售后服务的各类活动，支持活动指贯穿于价值创造全过程的支持性活动。

在行业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企业的竞争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这个链条说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价值链，我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确立自己的竞争优势。

价值活动是建立竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的系统，价值链内部各个环节通过最优化和协调一致带来竞争优势。

员工的价值产出在于为客户创造产品或服务价值，HR的价值产出为员工创造工作价值，努力促进员工对公司多做贡献——即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。

业务最重要的责任就是带兵打仗，实现战略目标。所以HR的一个重要价值就是帮助业务领导人找到核心业务人才，建立关键人才梯队，推动战略的分解、落地和执行，让业务团队明确往哪儿打、怎么打、谁来打。

戴维·尤里奇说：“当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值！”

人才方面，HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才。

领导力方面，HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。

组织能力方面，HR要识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力因公司战略而异，可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、变革（适应性、灵活性）、文化转变、学习、战略聚焦等。

所以，HR的价值是不可估量的，做好自己该做的，HR们实在不必妄自菲薄！

2、灵魂与血肉的关系

业务部门创造了公司的血肉之躯，但是每个卓越的企业都有灵魂，每个企业的灵魂背后都有一批灵魂基因工程师，在默默地构造着企业灵魂的基因链。

HR就是这样的灵魂基因工程师，HR负责建设企业文化，推文化，促人才！缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。

“愿景、使命和价值观”这些就属于精神需求方面的东西，它们更多地满足了员工的尊重需求和自我实现需求，创造归属感、自豪感、成就感等精神方面的满足，因此这些都是企业或团队文化中的重要组成部分，在提高团队成员凝聚力、向心力方面的作用意义巨大。

马云挥泪斩卫哲，这是阿里为捍卫“客户第一”的价值观而做的选择，这也是一家企业要伟大的必经之痛，正如马云所说：任何人都应坚持业绩和价值观的双重目标，缺一不可。

价值观不能解决企业所有问题，但没有价值观的企业一定会出问题。HR就是企业使命愿景的宣贯者，是企业文化的传播者，保证业务团队有强大的凝聚力和执行力。

要想打造一支强有力的组织，就要培养员工的使命、愿景和价值观，从而影响其行为，组织成员的行为集合在一起就构成了组织的文化！

很多和阿里员工接触过的人，往往有一种这家公司的员工被洗脑了的感觉。而在当今社会，洗脑并不容易，这种表象的背后是对员工对企业的使命、愿景和价值观的认同。

企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大的基础。

3、将军和守护神的关系，助力业务狂奔

业务团队上前线杀敌，业务leader领导员工开疆拓土、攻城拔寨，HR则是在大后方坚守，关注员工利益，倾听员工心声，为员工提供资源，帮助员工应对工作的要求，让员工没有后顾之忧！

在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色就是这样的守护神的角色。彭蕾说，马云和其他的总裁像是率兵打仗的将军元帅，而她更像个“守护者”——“我看护着这一群人以及凝聚他们的那种力量。”

阿里巴巴的成功，不仅仅因为马云，也因为马云有一支具有高强执行力的团队。

马云说。“公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。”

挂帅出征是业务先的事儿，但是怎么召集员工、调动员工的积极性，助力业务狂奔是HR责无旁贷的事情！

2013年，当支付宝开始了all in无线战略时，所有人都知道这是事关生死存亡的紧要关头，是一场输不起的战役，在这样的紧要关头下，HR团队怎么调动员工的积极性尤为重要，曾松柏首先想到一个勇士出征的画面来鼓舞士气，HR团队据此设计了一些桥段，擂鼓、授旗、绑发带，在这样的场景烘托下，员工心中的士气一下子被激发出来了。

支付宝的无线团队开始了996的工作状态时，各部门通力合作，各司其职，主帅考虑的是产品、策略和战略，而鼓舞士气让员工把这股劲头保持下去就是HR的事情了。

他想到了“小胜即庆”的方式。2013年，支付宝的人力资源部门搞了一个叫做“小微战绩”的小仪式，他们在公司一层大厅的墙壁上专门竖起了一面鼓，在无线方面取得胜利的团队会花15分钟的时间搞一个小型的庆祝会。在这个庆祝仪式上，大家击鼓相庆，大声说出他们取得的成绩。各团队会把他们的成绩写在布条上，挂在鼓上。

除了“小微战绩”这种方式，人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里，这些极具煽动性的条幅，激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。

所以，HR和业务团队的关系，并不是水火不容的，相反地，他们之间是水乳交融的！HR嵌入业务团队中，助力业务团队狂奔！

3 怎样破除业务对你的刻板印象

破除业务对你的刻板印象，小编给你三个实用小建议：

1、摒弃自己的所谓“管理者”身份

如果你要业务对自己的防备，你首先就应该不要自诩为“管理者”，摒弃自己所谓的管理者心态，相信员工可以自我管理。

罗辑思维的创始人之一脱不花说，他们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。为什么？很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。

所以，罗辑思维创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。所以，与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。

特别是对于年轻人，他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜，与其逼着他早晨九点来，为什么不让他中午来，然后晚上十点走呢？而且在北京这种城市，这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是创始人开始值班，然后小朋友们大部分中午前到。

罗辑思维的办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位。包括创始人在内，没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。

所以，一定不要以管理者身份自居，不要把自己设置成监督者的角色，如果业务觉得你是来管着他、监督他的，他肯定会反感你！

2、在你最擅长的领域刷存在感

从最擅长的领域出发，找存在感，把握话语权，HR最擅长的领域就是自己专业的HR工作了。几乎所有HR部门都会制定人力资源规划，根据与业务战略规划之间的关系进行区分，人力资源规划的制定有3种方式：业务战略事后附加方式、与业务战略整合的方式、独立的人力资源规划方式。

在事后附加方式中，人力资源规划仅是业务规划流程的附属补充，只有在经过对产品、市场、技术等进行严格而清楚的定义之后，才会提到有关HR工作的问题，这些问题包括所有执行业务战略所需的结构、能力、职责、组织、领导力。

在这种情况下，人力资源问题被作为业务战略的附属，是事后的附加内容，关注度较低，直线经理视人力资源问题为“实际”业务规划的附属或补充，而这些“实际”业务规划更关注企业如何在市场中定位。

在独立规划方式中，人力资源规划是一个清晰的单独的流程。HR部门不仅是人力资源规划的制定者，同时也是人力资源规划的执行管理者。在这种情况下，人力资源规划流程变成只是拟定人力资源规划，而与业务关联不大。

最极端情形是人力资源规划的制定几乎完全没有来自非HR部门的参与和投入。尽管最后的结果可能是一份精美的文件，但因为这些规划与企业规划分离，所以这种独立拟定的人力资源规划几乎不能为企业创造任何价值。

人力资源规划的真正挑战是要将人力资源规划与企业规划整合在起，使其成为企业规划流程的一部分，HR人员和直线经理共同寻找能帮助达成业务战略的人力资源管理工作。这种整合方式的结果是建立一个框架，将人力资源措施纳入业务决策中以确保达成业务成果。

3、成为客户接口

为达成企业目标，作为战略合作伙伴的HR人员必须成为业务通才。HR人员肩负的责任包括确保HR工作符合业务目标，将各种人力资源实施方案整合到共同的业务目标中，通过诊断组织能力、确定组织优先任务来提高其竞争力。

作为战略合作伙伴的HR人员必须向业务单元的领导者汇报，为业务经营团队服务，并与业务单元高度整合。对于业务领域中的HR服务活动，HR专业人员同样承担类似客户经理的角色。他们是提供卓越人力资源服务的主要责任人，负责将HR行动转化为业务成果。

在组织中承担HR工作的员工，同时也是共享服务组织和业务单元之间的沟通桥梁。HR人员比较像通才，而非特定领域的专家。他们有义务评价、挑选高质量的工作方式，并引荐给业务单元，但不是直接设计和承担这些高质量的工作。他们不“做”这些工作，而是协助完成这些工作，并保证服务的质量。

总而言之，言而总之，我们HR小伙伴不能因为业务过于强势而只扮演一个接受者、服从者的角色，一定要正视自己的价值，重新定义与业务的关系，把自己摆在和业务平等的位置上，敢于和业务对话！

来源：HR实名俱乐部