明确哪些权能授，哪些权不能授

　　授权看似很简单，但真正操作起来并非易事。在授权时，你必须要明确哪些权能授，哪些权不能授。通常来讲，涉及到自身关键性职责的事物不能授权与下属去做，例如，你是一家公司的CEO，对于公司战略决策方面的事物，就不能授权给下属去做，尤其是关系到生死存亡的决策问题，如果你将这么重要的事情分给下属去做，而下属由于自身能力不够，考虑问题不够全面，因此做出了错误的决策，那么对企业将是致命的威胁。

　　专家针对授权提出了多个关键问题，其一是什么权可以授的问题，其二是授权对象的选择问题，这其中包含对授权对象的经营理念、管理哲学、决策智慧等多方面的考察。针对不同的管理者，“什么权可以授”这个问题的答案是不同的，但有一点是共通的，那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的，战术性的事务，涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。

　　因事授权，视能力来授权

　　在对下属进行授权时，一定要根据具体工作来选择授权对象。在没有选到具体对象之前，宁可不授权，也不可乱授权。美国一家通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划，但直到找到一位这方面的专家，他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后，他被授权负责这项计划的执行，最终获得了成功。

　　责权对等，确保工作顺利开展

　　正确的授权能够解决下属无权的问题，有助于调动下属的积极性。但值得注意的是，有权的同时还需有责。简单来讲，就是明确告知授权对象应当承担哪些责任;其次是权责还应对等，不能权力太大，责任太小，这样下属大权在握，可能会随心所欲，为所欲为;当然也不能责任太大，权利太小，这样会导致下属权利太小，有些工作可能无法顺利开展。

　　相互信任，不轻易干预下属

　　授权的前提条件，必须在信任的基础上，当你将工作交给下属后，不要过多地干预，除非下属出现严重的错误需要及时指导，除此之外，你应当让下属做这个项目的主人。正所谓“用人不疑，疑人不用”，这在巴菲特身上有了很好的体现。知名企业家巴菲就是一个喜欢授权的领袖，数十年来他通过授权，让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后，他从不干涉下属，也不要求下属经常汇报。大部分时间里，他会待在办公室里，偶尔给自己的经纪商打个电话，下达数目惊人的股票交易指令。

　　有效控制，授权不等于撒手不管

　　授权并非是撒手不管，让下属自己想怎么做就怎么做，授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。另外，在发现下属工作偏离你的预期后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。