目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。
首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。
再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的；而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。

寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建

透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。
除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如：合易管理咨询即专攻在薪酬体系建立，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。
此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。
优点：
1.统一集团人力资源战略方向。
2.降低整体咨询成本。.
3.易于进行项目控管。
4.易于进行人力资源调派。
缺点：
1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。
2.沟通协调的难度增高。
3.耗费人工成本及时间较长。.

建立一个集团人力资源共享的信息服务平台

【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!!】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。
1必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。
2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。
3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。
4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。

5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 )